Citations de Jack Welch

À quoi reconnaît-on un bon dirigeant ?

Aux bénéfices de son entreprise, à la satisfaction de ses clients ou à la manière dont il traite les personnes qui travaillent pour lui ?

Vous pouvez multiplier les résultats financiers, conquérir de nouveaux marchés et recevoir les félicitations des investisseurs. Mais si cette réussite s'accompagne de milliers de suppressions d'emplois, peut-on encore la considérer comme un succès incontestable ?

Jack Welch a consacré une grande partie de son existence à répondre à cette question, même s'il ne l'aurait probablement pas formulée de cette manière.

Pendant vingt ans, il dirige General Electric, l'un des plus puissants groupes industriels américains. Sous son autorité, l'entreprise devient un géant mondial et sa valeur boursière connaît une croissance spectaculaire.

Ses méthodes inspirent des générations de dirigeants.

Mais elles suscitent également une opposition profonde.

Car Jack Welch incarne l'une des grandes contradictions du capitalisme moderne : une entreprise peut devenir extraordinairement performante tout en laissant derrière elle des salariés, des territoires et des activités qui ne trouvent plus leur place dans sa stratégie.

Comprendre son parcours, ce n'est donc pas seulement découvrir un homme d'affaires célèbre. C'est interroger ce que nous appelons la réussite, ce que nous attendons d'un chef et le prix que nous sommes prêts à payer pour atteindre nos objectifs.

L'enfant qui devait apprendre à croire en lui

John Francis Welch Jr., surnommé Jack, naît le 19 novembre 1935 dans le Massachusetts, aux États-Unis. Il grandit dans une famille d'origine irlandaise, dans un environnement modeste où le travail et l'effort occupent une place importante.

Son père travaille pour le chemin de fer. Sa mère, Grace, joue un rôle déterminant dans son éducation.

Le jeune Jack souffre notamment de bégaiement, une difficulté qui peut rendre les échanges ordinaires particulièrement intimidants.

Mais sa mère ne le laisse pas considérer cette particularité comme une condamnation.

Elle l'encourage à participer, à se mesurer aux autres et à ne pas réduire ses ambitions à ses difficultés.

Avant de devenir un dirigeant célèbre pour son assurance, Jack Welch a dû apprendre à ne pas laisser une faiblesse décider de ce qu'il pouvait accomplir.

Cette expérience contribue à éclairer une conviction qu'il défendra toute sa vie : la confiance en soi ne consiste pas à être dépourvu de défauts. Elle peut se développer lorsque nous apprenons à agir malgré nos limites.

Le sport joue également un rôle important dans sa jeunesse.

Welch aime la compétition. Il découvre le plaisir d'appartenir à une équipe, mais aussi la frustration de perdre.

Il comprend que les encouragements ne remplacent pas l'entraînement et que la volonté de gagner exige de reconnaître ses insuffisances.

Cette culture sportive influencera profondément sa vision du management.

Pour lui, une entreprise ressemble à une équipe qui doit apprendre à choisir ses joueurs, développer leurs qualités et prendre des décisions lorsque les résultats ne sont pas au rendez-vous.

Mais ce qui semble évident sur un terrain de sport devient beaucoup plus complexe lorsque les joueurs sont des salariés dont les revenus, les familles et les projets dépendent de leur emploi.

Cette difficulté accompagnera toute sa carrière.

Un ingénieur qui ne supportait pas l'immobilisme

Welch étudie le génie chimique à l'université du Massachusetts, puis à l'université de l'Illinois, où il obtient son doctorat en 1960.

La même année, il entre chez General Electric.

Il commence comme jeune ingénieur dans les activités liées aux matières plastiques.

L'entreprise est déjà immense. Elle produit des équipements électriques, des appareils domestiques et de nombreuses technologies industrielles.

Mais sa taille constitue aussi une difficulté.

Les niveaux hiérarchiques sont nombreux. Les décisions peuvent prendre du temps. Les procédures tendent parfois à se multiplier davantage que les résultats qu'elles sont censées produire.

Welch découvre un univers qui lui offre de grandes possibilités, mais dont la bureaucratie l'exaspère.

À quoi sert de recruter des personnes intelligentes si l'organisation dans laquelle elles travaillent les empêche de prendre des initiatives ?

Cette question deviendra l'un des fils conducteurs de sa carrière.

Il progresse rapidement dans la hiérarchie et se distingue dans le développement de l'activité des plastiques.

En 1972, il devient l'un des plus jeunes vice-présidents de l'histoire de General Electric. En 1979, il est nommé vice-président du groupe.

Son ascension repose sur une combinaison de connaissances techniques, d'énergie, d'ambition et de capacité à obtenir des résultats.

Mais Welch ne veut pas seulement diriger une partie de l'entreprise.

Il souhaite changer sa manière de fonctionner.

Il pense que les grandes organisations s'habituent trop facilement à leurs propres procédures.

Elles continuent d'organiser des réunions parce qu'elles en ont toujours organisé.

Elles rédigent des rapports parce que les rapports précédents existaient.

Elles maintiennent des structures dont l'utilité n'est plus véritablement examinée.

Le danger d'une organisation n'est pas seulement de prendre de mauvaises décisions. C'est aussi de continuer à prendre les mêmes décisions alors que le monde autour d'elle a changé.

La révolution General Electric

En avril 1981, Jack Welch devient président-directeur général de General Electric.

Il a quarante-cinq ans.

Le groupe qu'il prend en main possède une histoire industrielle prestigieuse. Mais les transformations de l'économie mondiale lui imposent des défis importants.

La concurrence internationale se renforce. Les technologies évoluent. Certaines activités historiques sont devenues moins rentables.

Welch considère que GE ne peut pas se contenter de préserver son passé.

Il impose une règle stratégique qui devient célèbre : chaque grande activité doit viser la première ou la deuxième place sur son marché.

Les autres doivent être redressées, cédées ou fermées.

La logique est simple.

Pourquoi immobiliser des ressources dans des métiers où l'entreprise ne dispose pas d'un avantage concurrentiel suffisamment fort ?

Welch refuse l'idée qu'une activité mérite d'être conservée uniquement parce qu'elle existe depuis longtemps.

Cette position semble rationnelle du point de vue financier.

Mais elle provoque des conséquences humaines considérables.

Des établissements ferment. Des activités sont vendues. Des postes disparaissent.

Au cours des premières années de sa présidence, les effectifs mondiaux de GE diminuent de plus de cent mille personnes, sous l'effet des restructurations et des cessions.

Welch reçoit alors un surnom particulièrement dur : Neutron Jack.

L'expression fait référence à la bombe à neutrons, dont on disait qu'elle pouvait éliminer les personnes tout en laissant debout les bâtiments.

Le surnom résume la violence du regard porté sur ses méthodes.

Lui le déteste.

Il estime agir pour préserver la compétitivité de l'entreprise et éviter que des activités insuffisamment performantes ne fragilisent l'ensemble du groupe.

Ses critiques voient au contraire dans ces décisions l'expression d'une conception du management qui accorde trop peu d'importance aux conséquences sociales.

Faut-il conserver une activité déficitaire pour protéger ses salariés, ou la restructurer pour préserver l'avenir de l'entreprise ? Et qui doit supporter le coût d'une décision prise au nom de la compétitivité ?

Il n'existe pas de réponse universelle.

Certaines entreprises disparaissent parce qu'elles refusent de changer.

D'autres fragilisent durablement leur organisation parce qu'elles cherchent des résultats immédiats sans tenir suffisamment compte de leurs collaborateurs.

Le parcours de Welch oblige à examiner ces deux dangers.

Il rappelle surtout qu'une décision économiquement justifiable ne devient pas automatiquement humainement satisfaisante.

Dire la vérité, même lorsqu'elle dérange

Jack Welch développe une autre conviction fondamentale : les entreprises souffrent souvent d'un manque de franchise.

Dans les grandes organisations, les mauvaises nouvelles remontent difficilement.

Un collaborateur peut hésiter à contredire son supérieur.

Un responsable peut embellir ses résultats pour éviter d'être critiqué.

Un directeur peut reporter une décision difficile pour ne pas compromettre sa carrière.

Peu à peu, chacun apprend ce qu'il est préférable de dire plutôt que ce qu'il serait utile de savoir.

Welch considère cette culture du silence comme un obstacle majeur à la performance.

Une organisation ne devient pas plus solide parce qu'elle réussit à dissimuler ses difficultés. Elle devient plus fragile lorsqu'elle perd la capacité de les reconnaître.

Il défend donc la candor, que l'on peut traduire par franchise ou sincérité directe.

Les collaborateurs doivent pouvoir discuter ouvertement des problèmes et exprimer leurs désaccords.

Les responsables doivent, de leur côté, expliquer clairement ce qu'ils attendent.

Cette philosophie rejoint une réalité qui dépasse largement le monde de l'entreprise.

Nous avons parfois tellement peur de déplaire que nous préférons laisser une difficulté s'aggraver.

Nous évitons une conversation délicate.

Nous repoussons une remarque nécessaire.

Nous espérons qu'un problème finira par disparaître de lui-même.

Mais la gentillesse qui refuse toute vérité peut finir par produire davantage de souffrance que la franchise exercée avec discernement.

Welch insiste sur cette nécessité de parler clairement.

Toutefois, sa conception de la franchise ne saurait être séparée des rapports de pouvoir.

Un dirigeant peut affirmer vouloir entendre des critiques tout en créant, par ses méthodes d'évaluation, un environnement dans lequel les salariés craignent de compromettre leur avenir.

C'est l'une des tensions essentielles de son management.

Il ne suffit pas de demander aux autres de parler librement. Il faut aussi leur donner des raisons de croire qu'ils ne seront pas sanctionnés pour l'avoir fait.

L'obsession de sélectionner les meilleurs

Parmi les méthodes les plus controversées de Welch figure son système d'évaluation des collaborateurs, souvent résumé par la répartition « 20-70-10 ».

Dans cette approche, les responsables doivent distinguer trois catégories de performances.

Les 20 % les mieux évalués sont considérés comme les principaux talents à récompenser et à développer.

Les 70 % suivants constituent un groupe essentiel au fonctionnement de l'entreprise, dont il faut soutenir les progrès.

Les 10 % les moins bien évalués font l'objet de décisions visant à améliorer leur situation ou à organiser leur départ.

Welch défend cette différenciation comme une forme de clarté.

Il estime qu'un salarié devrait connaître sa place et comprendre les attentes de son employeur, plutôt que découvrir brutalement un jour que ses performances étaient jugées insuffisantes.

Cette conception contient une intuition importante : ne pas donner de retour honnête à quelqu'un peut le priver de la possibilité de progresser.

Mais la méthode possède également de graves limites.

Une équipe peut être composée de personnes compétentes sans que 10 % d'entre elles soient objectivement mauvaises.

Une classification imposée risque d'organiser une compétition artificielle.

Elle peut décourager la coopération, notamment lorsque le succès d'un salarié semble dépendre de l'échec relatif d'un collègue.

Elle peut aussi inciter les responsables à privilégier les résultats immédiatement mesurables au détriment d'apports moins visibles.

La question devient alors décisive.

Peut-on prétendre mesurer équitablement la valeur d'un collaborateur lorsqu'une partie de cette valeur se manifeste précisément dans ce qu'il apporte aux autres ?

Un salarié peut être moins spectaculaire qu'un autre, mais transmettre son expérience, résoudre des problèmes difficiles ou soutenir une équipe en difficulté.

Son apport ne se réduit pas nécessairement à un classement annuel.

Welch défendra plus tard sa méthode en expliquant qu'elle devait s'accompagner de retours, d'occasions de progresser et d'un traitement digne.

Mais les critiques continuent d'y voir l'une des manifestations les plus contestables de sa philosophie.

Les idées peuvent aussi venir d'en bas

Cette sévérité envers les performances individuelles contraste avec une autre initiative de Welch.

À la fin des années 1980, il développe le programme Work-Out, destiné à faire remonter les problèmes et les idées depuis les équipes opérationnelles.

L'objectif est de supprimer des procédures inutiles et de réduire les obstacles bureaucratiques.

Welch souhaite une organisation moins enfermée dans ses frontières internes.

Une bonne idée ne devrait pas être ignorée parce qu'elle vient d'un technicien plutôt que d'un directeur.

Une proposition utile ne devrait pas attendre des mois simplement parce qu'elle doit traverser plusieurs échelons hiérarchiques.

Il défend ainsi le principe d'une entreprise sans frontières, capable de partager plus librement les informations entre ses métiers, ses fonctions et ses établissements.

La hiérarchie détermine les responsabilités. Elle ne devrait pas décider à elle seule de la valeur d'une idée.

Cette conviction représente l'une des dimensions les plus durables de son héritage.

Elle suppose qu'un dirigeant ne doit pas chercher à être la personne la plus intelligente dans toutes les réunions.

Son travail consiste aussi à permettre aux autres de contribuer.

Mais Welch ne défend pas une organisation sans direction.

Il croit à une vision claire, à des responsabilités définies et à des décisions rapides.

Sa conception du leadership repose donc sur un équilibre exigeant : laisser les idées circuler tout en maintenant une forte pression sur l'exécution.

Écouter les autres n'oblige pas à renoncer à décider. Mais décider ne devrait jamais signifier que l'on a cessé de les écouter.

La qualité comme discipline collective

En 1995, General Electric déploie le programme Six Sigma, une méthode d'amélioration des processus déjà développée ailleurs, notamment chez Motorola.

Welch en fait une priorité majeure.

L'objectif est de réduire les défauts, de maîtriser les variations et d'améliorer la fiabilité des activités de l'entreprise.

La démarche s'applique progressivement bien au-delà des usines, jusque dans des fonctions commerciales et administratives.

Cette orientation témoigne d'un aspect parfois moins spectaculaire de sa pensée.

La réussite ne dépend pas uniquement des grandes décisions stratégiques.

Elle repose aussi sur la qualité des milliers de petites opérations qui composent le fonctionnement quotidien d'une organisation.

Une entreprise ne devient pas excellente parce que son dirigeant prononce de grands discours. Elle progresse lorsque les détails de son travail sont examinés et améliorés avec constance.

Cette discipline exige des mesures, des formations et une réelle implication des équipes.

Mais elle soulève une autre question.

Tout ce qui compte peut-il être mesuré ?

Un indicateur permet de comparer des performances. Il ne dit pas toujours si l'objectif poursuivi est le bon.

Un processus peut devenir plus rapide sans devenir plus humain.

Une activité peut afficher des résultats financiers satisfaisants tout en accumulant des risques qui ne sont pas immédiatement visibles.

Les chiffres éclairent nos décisions. Ils ne peuvent pas, à eux seuls, décider ce qui mérite d'être poursuivi.

Une réussite financière spectaculaire

Sous la direction de Jack Welch, General Electric connaît une transformation considérable.

Le groupe développe ses activités internationales, réalise de nombreuses acquisitions et renforce sa présence dans les services.

En 1986, l'acquisition de RCA lui permet notamment de prendre le contrôle du réseau de télévision NBC.

Mais c'est aussi le développement de GE Capital, sa branche financière, qui change profondément le profil de l'entreprise.

GE n'est plus seulement un industriel produisant des moteurs, des équipements électriques ou des technologies médicales.

Il devient un conglomérat dont une part importante des bénéfices provient des activités financières.

Lorsque Welch quitte la direction en 2001, les chiffres sont impressionnants.

En vingt ans, la capitalisation boursière du groupe est passée d'environ 12 milliards à plus de 400 milliards de dollars, selon les estimations habituellement retenues.

Son chiffre d'affaires annuel a été multiplié par plusieurs fois.

En 1999, le magazine Fortune le désigne même comme le « manager du siècle ».

Pour de nombreux observateurs, Welch incarne alors une nouvelle manière de diriger les grandes entreprises.

Rapidité, compétitivité, clarté stratégique, exigence et création de valeur semblent former les ingrédients d'une réussite exceptionnelle.

Mais un résultat financier spectaculaire ne suffit pas nécessairement à démontrer que toutes les décisions qui l'ont produit étaient bonnes.

Car une entreprise peut prospérer pendant une période tout en devenant plus vulnérable à certains risques futurs.

C'est précisément ce qui rend l'héritage de Jack Welch si discuté.

Le problème des résultats qui ne durent pas

En septembre 2001, Welch cède les commandes de General Electric à Jeffrey Immelt.

Il quitte un groupe alors considéré comme l'un des plus puissants du monde.

Mais les années suivantes révèlent certaines fragilités.

La dépendance de GE aux activités financières devient particulièrement problématique lors de la crise de 2008.

GE Capital expose le conglomérat à des risques qu'un groupe essentiellement industriel n'aurait pas supportés de la même manière.

Le modèle construit pendant plusieurs décennies est progressivement remis en question.

Il serait inexact d'attribuer toutes les difficultés ultérieures de General Electric à Jack Welch.

Ses successeurs prennent leurs propres décisions, et les crises économiques, les acquisitions et les évolutions sectorielles jouent également un rôle.

Mais il serait tout aussi trompeur de présenter son bilan comme une réussite dont les conséquences auraient définitivement été validées par l'histoire.

Une stratégie peut produire d'excellents résultats pendant vingt ans et laisser à ceux qui lui succèdent des problèmes qui demanderont encore des décennies à résoudre.

Le destin ultérieur de General Electric rend cette question particulièrement concrète.

En 2024, l'ancien conglomérat achève sa séparation en trois sociétés distinctes : GE HealthCare, GE Vernova et GE Aerospace.

L'immense ensemble dont Welch avait célébré la puissance ne subsiste plus sous sa forme historique.

Cette transformation ne prouve pas, à elle seule, que son modèle était condamné.

Elle rappelle cependant qu'aucune organisation économique n'échappe définitivement aux changements qu'elle avait pourtant su maîtriser à une autre époque.

Le véritable succès d'un dirigeant se mesure-t-il seulement à ce qu'il accomplit pendant son mandat, ou également à ce que son entreprise devient après son départ ?

Le paradoxe de la valeur pour l'actionnaire

Welch a longtemps été associé à la priorité accordée à la valeur boursière.

La progression spectaculaire du titre GE avait contribué à faire de lui une figure emblématique d'un management très attentif aux attentes des investisseurs.

Pourtant, en 2009, après la crise financière mondiale, il prononce une formule qui surprend de nombreux observateurs.

Il affirme en substance que faire de la valeur pour l'actionnaire une stratégie constitue une erreur fondamentale.

Sa distinction est importante.

La valeur créée pour les actionnaires devrait être le résultat d'une bonne stratégie, et non la stratégie elle-même.

Selon cette approche, une entreprise doit d'abord développer des produits compétitifs, satisfaire ses clients, mobiliser ses salariés et préserver sa capacité à réussir durablement.

La création de valeur financière découle ensuite de ces efforts.

Welch précisera qu'il ne renie pas pour autant l'importance de la rentabilité.

Il considère plutôt que les entreprises doivent parvenir à répondre aux exigences du présent sans sacrifier les investissements nécessaires à leur avenir.

Cette position ouvre une interrogation essentielle.

Nous avons tendance à confondre l'indicateur qui mesure une réussite avec la raison pour laquelle cette réussite mérite d'être poursuivie.

Un résultat peut être remarquable sans constituer une finalité suffisante.

Ce n'est pas parce qu'un chiffre augmente que nous avons nécessairement compris ce qui crée véritablement de la valeur.

Cette distinction vaut bien au-delà du monde financier.

Une école peut améliorer ses statistiques sans nécessairement mieux former ses élèves.

Un service peut accélérer ses délais sans améliorer la qualité de ses réponses.

Un responsable peut obtenir les résultats demandés tout en décourageant les personnes qui les produisent.

Mesurer est nécessaire.

Mais comprendre ce que l'on cherche à accomplir l'est davantage encore.

Quand le dirigeant devient écrivain

Après avoir quitté General Electric, Jack Welch entame une seconde carrière.

Il publie en 2001 ses mémoires, Jack: Straight from the Gut, écrites avec John A. Byrne.

Le livre rencontre un grand succès.

Welch y raconte son ascension, ses décisions et sa manière de comprendre la compétition économique.

En 2005, avec Suzy Welch, il publie Winning, un ouvrage consacré aux principes du management et de la réussite professionnelle.

Il y développe notamment ses convictions sur le recrutement, la franchise, l'évaluation, la stratégie et la conduite du changement.

Ces livres montrent un homme qui ne cherche pas simplement à raconter ce qu'il a accompli.

Il veut transmettre une méthode.

Pour lui, un dirigeant doit définir une direction claire, choisir les bonnes personnes, encourager leur développement et affronter les problèmes sans chercher à les dissimuler.

Mais son expérience ne constitue pas nécessairement une recette universelle.

Les méthodes qui ont contribué à transformer un grand conglomérat américain dans les années 1980 ne sont pas automatiquement adaptées à une petite entreprise, à une administration, à une association ou à une organisation fondée sur la coopération.

Une bonne pratique de management ne devient pas une règle universelle simplement parce qu'elle a réussi dans une entreprise célèbre.

Le lecteur doit donc distinguer les principes qui peuvent nourrir sa réflexion des méthodes qu'il serait dangereux de reproduire sans tenir compte du contexte.

La nécessité d'écouter les collaborateurs, par exemple, dépasse largement l'histoire de GE.

Mais le classement obligatoire des salariés selon des pourcentages fixes ne possède pas la même évidence.

De même, l'ambition stratégique peut être utile sans que toute activité doive nécessairement chercher à dominer son marché.

Welch lui-même privilégiait des décisions rapides.

Mais la rapidité ne constitue pas toujours une vertu lorsqu'elle empêche d'examiner les conséquences d'un choix.

Ce que Jack Welch nous oblige encore à regarder

Jack Welch meurt le 1er mars 2020, à quatre-vingt-quatre ans.

Son nom reste associé à l'une des transformations d'entreprise les plus commentées de la fin du XXe siècle.

Pour certains, il demeure un symbole de leadership, de courage stratégique et de lutte contre la bureaucratie.

Pour d'autres, il incarne une conception trop brutale du management, qui aurait contribué à légitimer les restructurations permanentes, les classements compétitifs et la priorité excessive accordée aux résultats financiers.

Ces deux lectures ne portent pas exactement sur les mêmes critères.

Les admirateurs soulignent les gains de performance, la modernisation de l'organisation et sa capacité à former des dirigeants.

Les critiques insistent sur le coût humain des suppressions d'emplois et sur les vulnérabilités financières accumulées.

On ne peut pas comprendre Jack Welch en ne regardant que l'une de ces dimensions.

Sa vie nous confronte à une question que tout responsable devrait prendre au sérieux.

Que signifie réellement gagner ?

Atteindre ses objectifs ?

Faire mieux que ses concurrents ?

Développer son entreprise ?

Ou construire une organisation capable de réussir sans détruire ce qui fait sa force humaine ?

Welch croyait profondément à la compétition et à l'exigence.

Il avait compris qu'une organisation peut mourir de son immobilisme.

Mais son parcours rappelle également qu'elle peut se fragiliser lorsqu'elle réduit sa propre réussite à des critères trop étroits.

Il ne suffit pas de demander si une décision fonctionne. Il faut aussi se demander pour qui elle fonctionne, à quel prix et pendant combien de temps.

C'est peut-être la réflexion la plus féconde que son héritage nous laisse.

Nous aimons les dirigeants capables de prendre des décisions difficiles.

Nous admirons ceux qui annoncent une direction, assument leurs choix et obtiennent des résultats.

Mais nous attendons également d'eux qu'ils comprennent la responsabilité particulière que leur pouvoir leur confère.

Car derrière les objectifs figurent des personnes.

Derrière les tableaux de bord se trouvent des carrières, des familles et des compétences.

Et derrière les performances du présent se dessinent les possibilités de l'avenir.

Lire Jack Welch sur Citations+, c'est découvrir une pensée du leadership fondée sur la franchise, la responsabilité, le changement, l'ambition et la recherche de performance, tout en confrontant ses principes aux conséquences de leur application.

Ses réflexions peuvent nous apprendre à mieux décider, à lutter contre la bureaucratie et à ne pas dissimuler les difficultés.

Mais elles nous invitent également à ne jamais considérer que l'efficacité suffise à définir ce qui est juste.

Car nous pouvons consacrer notre vie à vouloir être les meilleurs, à dépasser nos concurrents et à accumuler les réussites.

Jack Welch nous laisse finalement une question qui dépasse le management : lorsque nous aurons obtenu les résultats que nous recherchions, saurons-nous encore reconnaître ce que nous avons dû sacrifier pour les atteindre ?